如果你犯了一个错误，它将无法帮助你更加努力地工作，你做的越多，你离目标越远。事实上，这对我来说是最大的压力，也就是说，我们能否对公司的前景，方向和风险做出正确的判断。所以，有一年，哈佛商学院院长问我：“让你失眠的问题是什么？”我脱口而出：“我担心自己错了。” 当西方国家在早年航行时，他们经常将人们绑在桅杆上来指导课程。为什么董事会主席不是公司船上桅杆上的人？因此，我经常说：“董事会主席是一个有远见的人。总是站在最顶端，总是看着与团队的距离。即使风吹，你也无法阻挡他的视线。” 对于公司而言，风险是客观的。在但丁的“神曲”序言中有一句话：“我们看着耕种土地的农民，死神一直跟着他。”事实上，企业也是这样的。在企业发展的过程中，死神也随之而来。企业的每一个决策和每一个游戏都是有风险的，风险将跟随企业的脚步，零风险的情况永远不会存在。因为风险无处不在，所以西方经济学中如此管理风险，而不是风险预防。 在处理风险时，我采取的指标是：风险是否可控，是否可以有效削减和规避风险，以及减少损失。也就是说，我们经常说我们需要建立一个“防火墙”而不是一次遭遇。当谈到风险时，它将被“解雇和烧毁”。 “风险可控且价格合理”一直是我业务的重要原则。虽然中国建材集团的重组似乎处于动荡和权力的状态，但在风险防范的基础上，一直是审慎，合理，有序的。 在过去的几年里，中国公司曾经有过一场疯狂的“赌马”活动，许多大公司纷纷倒闭。 原因在哪里？这是因为公司盲目追求规模，规模大，忽视了内部质量和核心竞争力的提升。如果企业不能强大，他们宁愿不要做大。大而不强是非常危险的。图像说，如果它是狮子，成长是一种祝福;如果它是一只绵羊，它越大，就越危险。因此，公司进一步发展的目标是变得更强，并成为自主创新能力，资源配置能力，风险管理和控制能力以及人才队伍建设领域的领导者。 我只是认为，摆脱困境的第一件事就是改变这种惯性思维，突破“有什么”的束缚，首先确定目标，然后“缺乏寻找的东西”。这是制定我一直倡导的战略的想法。就家庭烹饪而言，传统观念是如果表面有馅料，你可以制作饺子;如果你的表面有油和盐，你可以做煎饼。但根据我的想法，我想做饺子，然后去找面条和馅料。我想做煎饼，去寻找面条和油。 在回顾公司的发展过程时，我告诉员工，中国建材集团的成功，如果复杂，联合重组，资本运作，管理改善等，可以说很多;如果它很简单，那就是先设定明确的目标。然后尝试找到我们需要的资源。当你找到与缺失事物相同的东西时，事情自然会完成。 大企业重组的核心是稳定价格，增加市场份额。重组后，市场集中度和话语权增加，大企业有能力改变行业盲目涨价，扰乱恶性竞争，让产品价格回归到合理水平。 在重组中，一些工厂被收购后将被关闭，事实上，出于战略原因，为了扩大市场。这就像种植幼苗，让幼苗长得更好。我们重视大田的整体收获。 虽然我们选择在最佳盈利时间开始联合重组的斗争，但我们在与重组后的公司谈判时从未相互计算过。我们选择的收购时机已经非常好，而且购买价格已经非常低，因此我们再也无法承担风险。 在讨论价格时，我的原则是公平的，在公平的基础上，我会相互给予适当的折扣。我把这个理论称为“老母鸡理论”。如果老母鸡正在下蛋，我们会给他超过一两个月的蛋钱。两个月后，不是我们的鸡蛋？归根结底，另一方获得了合理的价格，我们购买了重组后的利润。 有一次，一位选择在重组后留下来的私营企业家对我说：“你总是看到我有一份好生意。我可以在一年内赚很多钱。如果我没有卖给你，那就是精细。” “我说：”如果你不卖给我，你会像以前一样赔钱。因为我们已经成为一个家庭。联合重组后，市场份额很高，每个人都可以赚钱。“据说企业发展的本质最终是利益。 （本文摘自“我的商业观”，宋志平，中信出版社。该标题被添加到本期刊中。）
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