以人为本的含义-企业以人为本管理理念

从企业管理的角度说以人为本是指经营者或管理者的一种领导方式或理念。指在管理过程中以人为出发点和中心围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的以实现人与企业共同发展为目标的一系列管理活动。

这种管理的基本思想就是人的发展是企业发展的前提。员工的聪明才智是企业重要的知识资源它的开发程度决定着企业能否持续发展。所以企业管理要以人的全面发展为核心①人作为管理中最基本的要素他是能动的与环境是一种交互作用创造良好的环境可以促进人的发展从而带来企业的发展②个人目标与企业目标是可以协调的将企业变成一个学习型组织可以使得员工在实现企业目标的同时实现自己的目标。③在此过程中企业进一步了解员工的需求使企业目标更能体现员工利益和员工目标。

因此以人为本管理的基本原则如下

1重视人的需要

2鼓励培养员工实现个人的全面发展

3组织设计以人为中心致力于个人目标与企业目标相吻合。

这些原则在企业管理中如何体现呢

具体做法可概括为四个字知人善用。知人包括尊重人、信任人、理解人、关怀人、激励人。善用是指用人的合理性。即用其所长、用其所思、用其所愿还要用当其时、用当其位。

1尊重人

包括建立公正、公平、公开的员工福利制度为员工提供良好的工作环境耐心听取员工意见及时肯定员工成绩等。

惠普的创建人之一比尔•休利特曾经说过“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境员工必定全力以赴。”这就是著名的惠普之道的内涵和出发点。

正是基于这个出发点惠普才建立起了独特的企业文化制订了一系列与之配套的管理制度和规范所以在惠普传统的五大核心价值观里第一条就是“我们相信与尊重员工”。而且把这种尊重体现在每一个细节上。比如发工资时不是让职工过来取而是由部门经理亲自走到员工那儿去送以表示一种诚意一种感谢。因为在惠普的理念里员工的工资和奖金不是公司的施舍而是员工应得的报酬。

2信任人

当员工把企业信任当作动力和压力时会自觉地通过自己的智力和体力认真出色地完成任务。领导越是信任员工员工就会越加努力如此形成一种良性循环。

惠普公司对员工的信任并不是停留在喊口号的层面上而是在很多方面都能够表现出来。例如在各个分部的实验室里所有的备件库从来不上锁工程师们不但在工作中可以随意取用还可以把公司的元器件拿回家去供个人使用这是因为惠普认为不管工程师用这些组件所做的事是否和他们手头上正在从事的工作项目有关不管是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意儿都能学到一些东西对公司的产品创新是有利的。

类似的事例还包括文具用品的使用各种文具用品都是员工自己用多少拿多少没有人监督文具柜也不上锁。这样做的结果是让员工感到自己被尊重是一个被人视为高尚的人是值得信赖的人。所以员工才会与公司有福同享、有难同当才愿意发自内心地为公司做贡献。

3理解人

理解别人的关键是要尽量从别人的角度感受问题。

比如在大多数国内企业看来员工主动离开是对公司的一种背叛行为背叛者再也不能回到原来的公司双方有可能因此结下深仇大恨老死不相往来。但惠普却不这样看。惠普认为每个人都是主观为自己客观为他人每个人都有选择自己发展方向的权力员工对自己的事业的关心肯定排在对公司的忠诚前面。因此惠普相信员工离开公司是为了个人的事业得到更好的发展而不是对公司的背叛。

公司应当为员工着想而不是只为公司利益着想或者为某些领导者的利益着想。正是因为惠普不把员工主动离职当作背叛。所以惠普的大门就永远向这些人敞开离开的员工还可以再回来。为此它留住了许多优秀人才。

4关心人

员工能否热爱自己的企业不全在于是否有诱人的高薪领导者的关怀同样可成为吸引优秀人才的强大磁石。这种关怀主要表现为最大限度地满足员工的各种生理心理需要。

众所周知每个企业都希望得到员工的忠诚但是员工的忠诚从哪里来公司做了哪些事情可以换来员工的忠诚呢

在惠普看来员工的忠诚来自四个方面的机会做事的机会学习的机会赚钱的机会晋升的机会。

①做事的机会是指员工可以按照自己的意愿和方法去做而不是上司叫怎么做就怎么做同时员工在做事的时候允许犯错误只要能从错误中学习不重复犯同样的错误就继续给机会。这样就使每个人都可以在错误中不断积累经验教训逐步学习长大。员工的经验也正是企业珍贵的财富。企业也真正成为了学习型的组织。

②学习的机会一方面是指除了公司组织的正规培训外还包括通过组织各种活动给员工提供互相学习的机会和氛围。另一方面是在布置工作的时候出色的管理人员除了强调这项工作的重要性外还同时强调做这件事情员工能从中学到什么能补充什么经验、什么知识、什么技能这样就把完成工作任务也变成了员工成长的锻炼机会从而启发员工的主人翁精神。

这样员工不再想着是为公司做事而是想着为自己做事。并把公司交给自己的每件事情都当做是锻炼的机会学习的机会。这样一来员工为了他们自己的事业为了他们的未来而努力工作就变成非常自然简单的事。他们的成功也就是企业的成功。可为企业带来无穷的效益。

③赚钱的机会任何一个人在企业里工作其中的一个重要目的就是为了赚钱能得到相对合理的报酬使自己过上比较好的生活。

在惠普有一个基本的原则那就是薪酬标准要处于同行业领先者当中既不以最优厚的薪资吸引人也不会因为薪资而失去优秀的员工。一般来说只要在同行中属于中等偏上人们就会有优越感。这种优越感往往来自对比比如跟同学比跟朋友比跟周围的人比。所以在中国大家觉得年薪10万人民币已经很不错了但是到了美国年薪10万美元也不算什么只是一个普通的中产阶级而已。因为人的满足感是相对的看你处在什么环境。因此对于员工来讲只要有一个相对比较高的待遇就行了。

④晋升的机会也就是给员工提供发展的空间。如果企业能做到它的管理人员都是靠实力晋升的而不是靠人际关系那么每个人都会觉得只要自己有实力就有机会晋升就会有奔头。因此大家就会努力表现一心一意做业绩而不是费尽心思搞关系找背景、走后门。因为他们明白只要公司发展壮大了自己就有机会。因此在晋升方面创设一个公平、公正的竞争环境至关重要。

事实证明只要公司能够很好地提供这四个方面的机会员工就会表现出忠诚。

5激励人

人具有生理、安全、社交、尊重和自我实现等多种需要企业领导除了要想方设法来满足这些需要外还要通过各种激励手段不断激发人的工作热情。人的需要多样化激励方式也要多样化。

在国内的一些企业我们常可以看到这样的标语“今天工作不努力明天努力找工作”。这是典型的压力式管理的思维。与这种思维不同惠普一直推崇用引导的方式去激发员工的工作热情称之为“动力式管理”。

比如10多年前在程天纵担任中国惠普总裁时就曾经许愿说在他的任期内希望中国惠普的每一个员工都能够实现“五子登科”即都能拥有一套房子一部车子足够的票子过上小康生活每个人都能有妻子有孩子建立美好家庭。并且激励大家说只要你们努力我尽量给大家创造一个好的平台和机会。在担任中国惠普总裁期间他确实花了很大力气来改善员工的薪酬大家的薪资水平得到了成倍的提高公司的宿舍也进行了房改大家都拥有了属于自己的房子。

到了90年代的中后期中国惠普的很多员工都拥有了私家车这在那个时期是非常难得的。当然员工的满意和热情换来了公司的高速成长那几年也正是中国惠普最辉煌的腾飞期。

当然除了物质激励外精神激励也尤为重要。比如对员工的赏识与感谢就是一种精神激励。

在惠普如果某个部门圆满完成了任务经理都会认为员工有功都会自己掏腰包请客以向大家表示感激因为业绩是大家努力的结果功劳是大家的。

这种做法看似简单其实是对国内企业传统理念和做法的颠覆。大家知道国内企业每当过年过节时都是员工给上级领导送礼感谢领导对自己的“关心”和“照顾”。而在惠普则恰恰相反过年的时候通常是管理者破费的时候因为要感谢员工一年来对自己的帮助为公司做出的贡献。要请部下到自己家里或外面吃饭以表达谢意。这反映了一种现代化管理的理念。

公司管理层努力让员工满意的结果是员工努力让客户满意从而实现了良性循环。对于惠普的各级管理者来说一个很重要的工作就是启发员工的上进心让员工为了自己的事业而努力工作为了大家共同的利益而努力工作。这样无形中就有了一种内在的动力。所以称为动力式管理。

6合理用人

包括

1用其所长除了了解下属的基本技能以外还应了解下属有何特长以便使用时扬长避短。

2用其所思随时搜集员工有价值的设想和建议作为知识资源储存。

3用其所愿指在安排工作时尽可能考虑个人的意愿并努力为他们提供必要的工作环境和条件推动他们进入最佳心理状态。这比靠行政命令强迫他去从事某项工作会获得更好的人才效益和企业效益。

4用当其时是指捕捉人才的起用时机。人一生中才华最横溢、精力最充沛的时期也正是能够为企业做出巨大贡献的时期这时应大胆地、及时地把人才提拔到重要的岗位上去使人才的创造性得以充分发挥。

5用当其位就是将人才放在最能充分施展其才华的位置上。达到个人与企业共同发展的目标。

总之以人为本的企业管理就是把人视为管理的主要对象和企业最重要的资源。这种管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。所谓知识生产力是指企业利用其知识资源即所有员工的聪明才智创造财富的能力是适应企业国际化经营的基本管理方式是建立企业中人与其它要素良好关系的必要条件是企业持续发展的基石。

人本观念人本观念，是指在管理活动中，坚持一切从人出发，以调动和激发人的积极性和创造性为根本手段，以达到提高效率和人的不断发展为目的的观念。具体包括以下四层含义：一是人是生产力的首要因素，是社会一切财富的创造者。因此在管理中要把充分调动人的积极性、创造性作为根本手段。二是人的自由和全面发展是整个社会发展的趋势和最高追求目标。因此管理中要把关心人、尊重人、解放人、发展人作为管理的目的。

三是管理人本观念中的人既包括管理客体，也包括管理主体；既包括个人，也包括群体。四是管理人本观念中的人是“具体”的人，而不是“抽象”的人。不同社会制度、不同国家的人在需要和本性上既有相同之处，也有差异之处。 人本观念的主要表现一是人的因素第一的观念。这是人本观念应树立的基本观念。

也就是在观察任何事物，处理任何事情，解决任何问题时，都把人的因素看成是首要因素、关键因素、决定性因素，既不是重物不重人，更不是见物不见人。在管理中之所以要树立人的因素第一的观念，就是由人特殊本质所决定的。人的特殊本质决定了人具有其他一切动物所不可能具有的创造性。二是尊重知识、尊重人才的观念。人才乃是人的因素之中的栋梁之材。他是人的因素中最有活力最具创造力、凝聚力和带动力的因素。

尊重知识和尊重人才是统一的。这是因为知识是人才的基础，人才又是知识的人格化。三是以人的不断解放和全面发展为最高追求目标的观念。以人的不断解放和全面发展为管理追求目标的观念，是管理的人本观念的实质内容，也是高层次的人本观念。四是“人和第一”的观念。也就是管理者之间，管理者与被管理者之间的团结合作，上下同心同德。同时团体或组织内有良好的人际关系、团体或组织外良好的社会关系。

 人本观念树立的必然性1在管理客体诸要素中，人是起决定性作用的要素。作为管理客体的要素有人、物质、科技、信息、时间、空间、观念等，其中人是最活跃的、起决定作用的要素。2作为管理主体的人，在管理活动中始终处于主导地位。管理主体是管理目标的提出者，管理活动的计划者、组织者、指挥者、协调者和人员选拔配备者，总之管理者是整个管理活动的主导者。因此，管理者素质的高低至关重要。

3人与人的关系是管理众多关系中最主要的关系。管理中要处理人与人的关系、人与物的关系、物与物的关系、人财物的关系等，其中决定性的关系是人与人的关系。4人的解放和全面发展是人类社会发展的总趋势，也是管理者追求的根本目的。5从管理思想的演进过程看，以人为本是各管理流派殊途同归的共识。

 人本观念的实现途径在管理中树立以人为本观念的实现途径是：第一，创建具有时代精神的企业文化强化感情投入，塑造整体企业精神；第二，树立与社会主义市场经济相适应的现代人才观；第三，努力提高职工的科学文化水平；第四，树立“以人为本”的管理理念，企业领导必须关心职工疾苦，做“以人为本”的表率；第五，实行“以人为本”的企业管理机制，首先决定于企业带头人的自身素质；第六，必须尊重人才流动规律。

企业管理，通俗的说，就是一个人让一大群人为其做事的能力，而企业的人本管理，即是一个人让一大群人心甘情愿地为其做事的能力。美国闻名管理学家德鲁克说过，人才是企业最大的财富。假如企业需要的人才能够适时、适才、适质、适量地得到供给，则无往不利。以人为本，作为一种管理思想和社会价值观念，古已有之。我国古代思…

企业管理，通俗的说，就是一个人让一大群人为其做事的能力，而企业的人本管理，即是一个人让一大群人心甘情愿地为其做事的能力。美国闻名管理学家德鲁克说过，人才是企业最大的财富。假如企业需要的人才能够适时、适才、适质、适量地得到供给，则无往不利。

以人为本，作为一种管理思想和社会价值观念，古已有之。我国古代思想家早就提出“民惟邦本，本固邦宁”、“天地之间，莫贵于人”，强调要利民、裕民、养民、惠民。近代西方人本主义反对迷信、崇尚科学，反对专制、崇尚自由，反对神性、张扬人性，这一切都揭示了人的重要性。

企业管理是一个复杂的过程，从最开始确定一个目标，经过一系列的调查、分析、论证，进行决策计划，到组织人员进进行全面实施，到最后任务完成获取利润，都是需要投入大量人力资源来进行的。

假如这些人都不是尽心尽力的，不是尽忠尽责的，那工作做事的效率肯定是非常低的作为企业管理者，以人为本的管理方式涉及企业的方方面面，我就从管理者最不轻易把握的三方面来谈企业的人本精髓摘要表扬和批评的艺术，情感沟通的艺术，激励的艺术，企业文化的艺术。

1表扬和批评的艺术

每个人都渴望得到别人的夸奖和赞赏。美国的一位哲学家曾说摘要“人类天性中都有做个重要人物的欲望。”每个人都希望在称赞声中实现自身的价值。表扬是最好的激励方式之一。假如管理者能够充分运用表扬来表达自己对下属的关心和信任，对其工作的肯定和赞赏，就能有效地提高下属的工作效率。而假如工作能够经常获得肯定和认可，员工就会产生成就感和对企业的认同感，就会不断提高对企业的忠诚度。

当然，为了让你的赞美更具有效果，我建议我们的管理者做到以下几点摘要①赞美是发自内心的。发自内心的称赞是轻易被对方接收，对方在接收你称赞的同时，也觉得你是一个老实的人，是一个有知识趣味、有涵养的人，一个可以接交可以信赖的人。假如称赞不是发自内心的，别人听了肯定就会觉得你虚伪，觉得你在奉承我。真诚的赞美，发自肺腑的，会赢得对方好感，否则，将适得其反。②表扬应有适度的概念。

管理者对下属对表扬一定要把握度的概念。假如超出这个度，突破下属的心理承受界限，结果就可能适得其反。③表扬应该是公开表扬。人都是有虚荣心的，都渴望自己能成为焦点，也当然希望自己在公共场合得到表扬。在表扬一个人的时候尽量在一个公共场合，至少也应该让本部门的人员都知道，这样的表扬绝对可以收到意想不到的效果，而且对其他人还有一定的勉励功能。

批评也是管理者的职责之一，然而批评选表扬更重要，更谨慎。每个人都会有犯错误的时候，作为管理者必须时刻注重下属的缺点和错误，及时指正，才会避免因员工个人新问题影响企业的发展。既然把批评当作支持员工健康发展的手段，那么就必须讲究批评艺术，提高批评的效果，假如批评过度，则会影响员工工作的积极性，降低对企业的积极性，假如批评不足，则不会对员工形成约束力，就不会达到应有的效果。

所以在对员工进行批评教育的时候，也应该把握以下几点摘要①容忍缺点，答应失败。俗话说摘要“金无足赤，人无完人”。下属出现失误是在所难免的事情，关键在于你能否把这些人的缺点或短处转化为其优点或优点。我们在处理的时候尽量少一份责怪和处罚，多一份指导和帮助，作为一个管理者假如过分要求别人，最终也会被现实所不容。②答应别人批评自己。

每个人都对自己的优点布满信心，也希望下属能给予自己较高的评价，所以，当下属揭发自己的短处的时候，一般人都会有排斥的心理，事实上每个人都会犯错误，管理者也不例外。当管理者发现自己犯下错误的时候，要及时自我批评，自我检讨，管理者只有做到自己以身作则，在对员工进行批评教育的时候才会有影响力。假如领导犯了错误老是回避，则其对下属的影响力、号召力就会大打折扣，会出现下属不听指挥的现象。

⑨避免断然拒绝，生硬的批评。批评是为了使员工朝着企业的共同目标努力，所以对员工的批评一定要善意，一定要有建设性，我们的目的是帮助员工找到自己的不足，切不可对员工进行人身攻击，羞辱员工，我们要做的是鼓励他，使他今后做的更好，而不是击跨他。要说批评也以人为本，那最好的办法就是“将心比心”、“设身处地”地进行批评。检验批评是否起到功能的一个标志，就是被批评者是否“心悦诚服”。

福布斯的创始人柏地·福布斯就曾经提过他对于值得夸奖的人绝不会吝于夸奖，因为“一般人一被夸奖，就算他没那么好，他也会因此尽力做好的”。

2情感沟通

“企业的管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样，假如没有沟通的话，企业就会趋于死亡。”日本经营之神松下幸之助一语道破沟通在企业管理中的地位。管理活动的实践表明，管理者约70的时间用于和他人沟通，剩下30左右的时间用于分析新问题和处理相关事务。很显然，作为管理者，必须熟练的把握和他人沟通的技能，假如你平常和下属的关系处理的非常好，那么你的一个建议就会被大家轻易接受，假如你平时和下属缺少沟通，那么你讲的就算是对的，也不会被大家响应和接受。

沟通是一门非常讲究的学问，要和下属有效的沟通，首先我们必须真诚的去了解员工。作为管理者我们要舍得花时间在员工个人身上，去了解他们的生活，甚至了解他们的家庭。几乎所有的管理者都知道关心员工对企业的发展极为重要，但是要让一个总经理离开柔软的沙发店，去声音嘈杂的生产车间和工人们虚寒问暖，和员工们交换意见，恐怕没有几个人能做到。

很多管理者和下属沟通的方式都恰好相反，直接叫员工来自己的办公室，自己坐着，员工站着，带有强烈的指挥性质的交谈。事实上大部分员工都需要面对面的交流，他们在工作中存在新问题自己拿不定主意，需要在和一位权威上级的会面后坚定信心并解决新问题。另一方面工作的压力感和枯燥，以及非工作的一些其他因素的影响，也迫使员工找到一位能够和之吐露心语，求得理解，并在心理上取得平衡的组织权威。

在和员工的沟通中，他们需要的是你善意的话语，适时的点拨，及时的鼓舞和指导，而不是生硬的话语。当你带指挥性的和员工交谈时，员工是不会完全接受的。事实上，有谁能比员工自己更了解其本职工作你对他们来说是一个十足的外行。你对员工投入时间和心血，将使你成为更好的管理者，而你的员工也会成为更有能力的员工。

3激励办法

谈到激励新问题，差不多所有的激励理论都透着一个共同的基本原理，人们愿意做那些能够从中得到报偿的事情。激励是现代管理中最重要、最基本、也是最困难的职能，它是人本管理中的核心的课题。这是以人为本的管理和激励中牵涉到的信息新问题所决定的。

一提起员工激励，很多人会想到涨工资或发奖金。实际上激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也是多种多样的。物质激励涨工资或发资金只是其中的一种途径，其实还有很多途径。比如环境激励，能力激励和成就激励。

①物质激励。即工资资金和各种公共福利。它是最基本的激励手段，物质利益激励是对企业人力资本主体激励的最基本的形式，主要体现在员工的薪酬上。薪酬收人对于经营者来说不是最具激励性的，但薪酬激励效能确实很高。在现实中，企业经营者常把金钱视为对自身价值的补偿及对自己综合评价的象征因此，经营者对金钱的需要往往是强烈的。薪酬设计是否合理，激励水平是否得当，直接影响着经营者人力资本的使用效率。②环境激励。

对员工来说，一个舒适的工作环境也是他们所期望的，管理者要为员工营造一个良好的工作环境，包括精神上的和物质上的两方面。精神上要形成一个强烈的团队意识，让员工在团队中找到自己的位置，努力实现自己的人身价值。物质上要为员工提供人性化的工作环境，好的环境能使员工保持好的心情，工作效率当然就会提高。③能力和成就激励。也就是我们常说非物质奖励，根据马斯洛的需求层次理论，人在发展的不同阶段会有不同的需求。

对于已经取得一定社会地位和生活无优的员工来说，经济利益的满足只能消除其不满足，并不能引起经营者的强烈喜好和推动其努力工作，他们追求的是更高层次的满足摘要“自尊”、“归宿感”、“自我实现”。这个时候我们应着眼于员工的发展，充分尊重员工的自我选择用工作本身来激励员工，要知道，员工对非物质奖励都有较强的记忆能力。管理者应分析员工的特长和喜好所在，投其所好，以使其发挥特长，提高工作效率。

《企业再造》这本书中说道摘要“事业发展和规划管理这一激励办法是基于组织和员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式”。

4企业文化

企业文化在人本管理中最直接的影响就是使员工建立和企业一致的目标，并共同发展。许多企业对企业文化的了解有一个很大误区，就是提出诸如团结、奋发、奉献等等一系列非常抽象的概念，这些东西根本就不会在员工的头脑中形成深刻的印象，更不要谈以企业文化来指导员工。企业职工才是企业文化的创造者，也是企业文化的继续者。我们要有一个个人和组织共同成长的观念。

所谓个人和组织共同成长，就是说组织本身的发展应和个人的全面自由发展相适应，个人的发展以组织的发展为指导。组织的体系、架构以及运作功能都要凸显人本观念，建立相应机制，从而极大地激发人的潜能并使之成为组织发展的内在动力，培养和形成共同的组织价值观。这样的组织价值观才能称的上企业文化，才能使员工有一种归宿感。

我所谈的只是以人为本里的几个核心概念，看似简简单单，似乎每个管理者都明白其中的道理，但在实际中，却没有几个人能做到。那是因为实施人本管理是需要一定成本的，要想提高企业的竞争力，提高员工的忠诚度，我们必须有所付出，必须以人为本，抓住以人为本的核心理念，才有资格谈企业的长远发展。