kpi绩效考核表-绩效考核表格大全

KPI

开放分类绩效管理、HR管理、绩效考核

KPI绩效管理

关键业绩指标

企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素劳动力、劳动资料、劳动对象中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

其主要内容包括

一劳动力数量指标的统计。

A按工作岗位分劳动力指标的统计。

1工人基本生产工人的直接从事产品制造的工人、辅助生产工人从事各种辅助性工作

2学徒指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员

3营销人员指直接从事产品销售的有关人员

4管理人员指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员

5工程技术人员指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员

KPI考核的三大内容

月度工作计划考核表一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成

员工综合素质能力考核表有助于主管权威的树立

知识管理防错提醒单避免员工重复犯错。

设立KPI管理目标的最有效技巧法则

KPI绩效管理的精髓原则的活用，抓大放小

员工的考核指标该定多高目标值基准值勉强值

考核指标不易量化的职位如何考核掌握5个关键词任何职位的考核不再是难题

员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识

恳谈的艺术

导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走大智若愚，扮猪吃老虎

在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手

KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力IE合理化提案，发动全员挖宝

企业导入KPI失败的原因老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛

绩效考核指标与员工收入该如何挂钩工资的40与绩效考核挂钩。

员工凡事推三阻四，主管束手无策。

员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。

员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度

员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展

老板期望年销售额突破万，员工自订万，指标该如何订

业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙角怎么办

6服务人员指服务员工生产或间接服务于生产的人员

7其他人员以上六类以外的人员。

B员工数量指标的统计。

1期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。

2平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为

月平均人数报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数

月平均人数月初人数月末人数÷2

季平均人数季内各月平均人数之和÷3

年平均人数年内各月平均人数之和÷12

或年内各季平均人数之和÷4

备注当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算反之，应采取加权平均数计算。

C员工人数变动指标的统计

1企业员工人数平衡关系期初人数本期增加人数本期减少人数期末人数

2员工变动指标员工变动指标报告期员工人数÷基期员工人数×100

D员工素质指标的统计

1员工文化素质统计

∑实际培训时间×参加培训人数

平均文化程度指标

参加培训累计人数人次之和

E劳动时间利用指标的统计

劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳动时间，用图剖析劳动时间的构成

企业劳动时间剖析图

1出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为

出勤率出勤工日工时÷制度工日工时×100

2出勤工日工时利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式

出勤工日工时利用率制度内实际工日工时÷数出勤工日工时数×100

3制度工日工时利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为

制度工日工时利用率制度内实际工日工时数÷制度工日工时数×100

4加班加点比重指标和强度指标

1加班加点比重指标加班加点工时数÷实际工作工时数×100

2加班加点强度指标加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100

二劳动生产率指标的统计

劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式

劳动生产率正指标产品产量劳动消耗量

劳动生产率逆指标劳动消耗量产品产量

劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量或标准实物产量、劳动产量定额工时产量、价值量总产量、增加值勤等表示劳动量可用人数时间表示。

其计算公式为

1工人实物劳动生产率报告期产品生产量÷报告期工业生产工人包括学徒平均人数

2实物劳动生产率报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏

3员劳动生产率元人报告期工业总产值万元÷报告期全部职工平均人数人

或报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数

三劳动报酬指标的统计

劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包括职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。

A工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。

1计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。

2计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分标准计件工资和计件超额工资。

3奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。

4津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。

5加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。

B平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为

平均工资元人工资总额元÷职工平均人数人

备注平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计计算，也可以按不同的时间范围月、季、年计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。

关键绩效指标

企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的原则。是5个英文单词首字母的缩写

·S代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统

·M代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的

·A代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标

·R代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察

·T代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标KPI，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数技术、组织、人，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致这些指标的总和是否可以解释被评估者80以上的工作目标跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

KPI的功能

·随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况

·能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施

·区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行

·对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面

·由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。

技术人员绩效考核

业绩考核约占40％；能力考核约占30％；态度考核约占30％

考核总得分＝业绩分＋能力分态度分

员工绩效考核

绩效考核评估表

员工姓名所在岗位

所在部门评估区间年月∽年月

评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）

评估项目标准与要求评分权重

自我

评分直属评分经理评分总经理

评分本栏平均分

工作业绩

1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标）4

2．生产安全管理效果（人物机环法的安全状态）

3．相关技术品质的控制或改良

4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

工作技能

1．业务知识技能、管理决策的能力2

2．组织与领导的能力

3．沟通与协调的能力

4．开拓与创新的能力

5．执行与贯彻的能力

工作素质

1．任劳任怨，竭尽所能达成任务2

2．工作努力，份内工作非常完善

3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象

5．工作的责任感与对公司的奉献精神

工作态度

1．服从工作安排，勤勉、诚恳，

2．团结协作，团队意识

3．守时守规，务实、主动、积极

4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

5．工作精神面貌：是否乐观、进取

考评人签名本人：直属：经理：总经理：

评估得分工作业绩平均分×4工作技能平均分×2工作素质×2工作态度×2分

出勤及奖惩

（由人事提供信息）Ⅰ出勤：迟到、早退次×05旷工天×4事假天×05病假天×02分

Ⅱ处罚：罚款警告次×1小过次×3大过次×9分

Ⅲ奖励：表扬次×1小功次×3大功次×9分

总分评估得分分Ⅰ分Ⅱ分Ⅲ分分

级别划分A级（超过标准或达标优秀或良好）：分；

B级（基本达到标准要求一般）：分；

C级（接近标准要求或相差不多合格）：分；

D级（远低于要求标准差、需改进）：69分以下

人力资源基础管理分

指标解释：是指根据公司绩效考核管理相关管理制度规定，对被考核部门在人力资源基础管理、推动绩效考核过程是否按照相关制度规范操作，薪酬分配管理上贯彻执行这些制度状况进行全面考核的一种方法。

数据来源：由人力资源部对各部门相关资料进行检查统计，在报告期后7日内完成。

考核目的：通过这一指标考核推动公司人力资源基础管理、KPI绩效考核体系的建立、运行，在核定的工资总额内做到薪酬分配与绩效考核挂钩，追求企业效益的最大化。

衡量标准：

1）按时建立、完善各岗位职责明确的职位说明书本条要求

岗位设置及招用前未完成职位说明书编写，减05分

老员工对岗位职责主要内容知晓度低于80以下，减05分

新员工对岗位职责主要内容知晓度低于100以下，减10分

职位说明书编写描述不清，不符合要求率5以上，减05分

2）理顺、完善员工劳动关系管理新员工试用考核管理本条要求

未做新员工试用期月度工作表现考核、新员工试用期满一周前未及时进行试用期考核的每

项减05分

新员工试用考核资料不完整，减05分

员工劳动合同的签订、续订及终止等未按相关规定办理的，每人次减05分

关键岗位当年工作目标与公司、事业部战略目标脱钩不明确减1分

关键岗位员工对事业部和个人当年目标了解掌握低于90以下减1分

3）对本部门各岗位进行考核管理本条要求

未按时制定关键岗位绩效考核KPI指标及细则，扣05分；实施运用有效率在80以下的，酎情减051分

未按时制定其他岗位考核办法（细则）的；减1分

直线经理每季度与其下属未沟通交流过一次（以书面记录为准），减1分；员工对直线经理沟通满意度低于80的，酎情减051分

绩效考核过程资料登记、收集完整率低于95以下的，酎情减051分

4）落实员工培训工作本条要求

未按要求组织制订本部门员工二年期培训需求计划，减1分

未按要求配合好公司各项培训的组织、实施、登记、效果反馈工作，减05分

5）薪酬管理规范，与绩效考核紧密挂钩。本条要求

月度工资总额发放与部门绩效脱钩，工资总额每超过控制数5，减1分

薪酬发放与绩效考核结果脱钩，减1分

计算公式：绩效考核管理35∑减分

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