关键绩效指标-kpi关键绩效指标案例

那你先要知道财务部门主要的工作职责是哪些呀财务部的控制重点在哪里然后从定量与定性两方面对财务部门进行考核，比如说预算情况、财务分析质量等。另外你可以在网上找点相关资料，再说你的同事对人力资源了解很多，那还不跟他们交流一下，不是更快。

（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标1KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。

2公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。

3涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。

4一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。

5部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI这样保证每个职位都朝公司蟮淖芴迥勘攴⒄埂？

（二）绩效考核与绩效改进

绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据

1绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。

2绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。

（三）通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性

经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。

（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据

（五）定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现

关键绩效指标（KPI）基本概念

KPI（关键绩效指标）是的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点

（一）来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

（四）KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

企业KPI绩效考核的四大指标设置策略

一、业绩指标

是考察各部门及各员工在固定的时间内完成公司既定目标的一种可量化的指标，该指标完成情况是与员工的薪资挂钩的，同时也是可以进行比较的，相对主观的。

适用群体能够给企业带来直接利益的人群，其创造的效益是可衡量的，可见的，可量化的。

例如

1营销人员指直接从事产品销售的有关人员

2服务人员指服务员工生产或间接服务于生产的人员

3管理人员指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员

二、任务指标

特指我们工作中的开展每一个工作事件，或者简单的描述就是一件事情。在KPI指标中更多是用一句描述性的话进行表现。例如4月底完成年“地产腾飞”春季大型招聘会。任务指标的来源于固定的工作任务，也有临时性发生的工作任务

适用群体其适用于以完成某项工作任务为目标的岗位，可以通过工作任务完成情况对岗位进行评价。

三、行为指标

是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。这类考核指标主要侧重于对员工工作过程的考核，包括员工工作中的工作方式和工作行为。

适用群体

1、此类指标适用于无法直接产生绩效结果的岗位，如一些辅助性岗位和服务性岗位

2、指标必须是可以观察到的，那些不能观察到的指标不能作为行为指标。

例如，听课时注意力集中度，这样的指标是内部的心里活动，不易衡量和验证，因此就不能作为行为指标

四、能力指标

能力与知识、经验和个性特质共同构成人的素质，成为胜任某项任务的条件，更多的是个人素质与岗位胜任力的要求。例如沟通能力、表达能力、服务能力、执行力等，不同岗位对能力的要求、侧重点也不一样。服务性岗位更多的服务能力，而环卫工人更多的与执行力，是否按照公司的要求按质按量清扫了所辖区域的卫生。

实际应用中如何去构建KPI绩效考核结果如何应用这些可能是大家比较的问题。后续将围绕“一个完整的绩效考核方案要解决哪些问题”逐一跟大家进行分享、交流。

参考资料企业KPI绩效考核四大指标的设置策略

楼主你好问题1。该公司的绩效管理没有做到奖罚分明的程度提出表扬和批评具体的措施和手段是什么是奖金还是物质奖励还是其他没有相应的制度规范做为保障是员工流失的根本员工对企业没有归属感问题2。绩效管理的设计要注意的问题

一个完善的绩效管理体系有如下五个流程

a、设计关键绩效指标。

指标是绩效管理的基础没有指标就谈不上管理更无从考核所以绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明引导直线经理走到指标管理的正确轨道上使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。

b、业绩辅导建立业绩档案

在关键绩效指标设计完成以后直线经理应就关键绩效指标的内容与员工保持适时的沟通辅导帮助他们不断提高能力提升业绩同时为使绩效管理更加合理科学直线经理应为员工建立业绩档案业绩档案的用处和好处在后来的绩效考核中就可以很真切地感受到。

c、绩效考核

绩效考核被很多管理者奉为圣经很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈考核大有不把你考糊势不罢休的架势。也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环实际上我认为这种提法是不妥的似乎整个绩效管理都为了考核实际上并不如此绩效考核只能是绩效考核的最关键的一环永远也成不了绩效管理的最关键的一环。HR经理在设计绩效管理方案的时候应该注意这一点。

d、绩效反馈

绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。

毕竟绩效考评的结果是拿来用的而不是拿来存档的而没有反馈就根本谈不上使用没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。

没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可就会乱加猜测影响工作心情没有绩效反馈经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用对继续进行考评没有信心没有绩效反馈经理就不能有的放矢地指出员工的不足更无法给员工提出建设性的改进意见最终将导致员工的进步受到限制管理水平也将无法得到有效的提高。

这里我总结了绩效反馈面谈的五步法

绩效反馈五步法

第一步收集面谈资料

面谈资料包括关键绩效指标管理卡、职位说明书、业绩档案管理卡以及其他的相关资料如工作计划、工作总结等。

第二步拟订面谈计划

在进行面谈之前直线经理应制定面谈计划对面谈内容、地点、时间和人员都应做出相应的安排以便于有效地控制面谈过程使面谈取得成效。

第三步将面谈计划通知相关员工

在面谈计划拟订完毕之后直线经理应提前通知相关员工以便于他们能提前做好准备。

第四步实施面谈

面谈采取一对一的方式一次约见一个员工进行面对面沟通双方对管理部门的业绩表现做综合全面的沟通表扬正面表现以扩大其影响对负面的表现本着只描述不判断的原则提出建设性的改进意见以帮助员工在未来的工作做的更好。

第五步形成面谈记录

在面谈结束时应形成书面的面谈记录双方签字认可

e、绩效管理体系的诊断和提高

没有绝对完美的绩效管理体系任何的绩效管理体系都存在需要改进和提高的地方为使绩效管理体系不断得到改进和提高我们必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断使之不断得以完善。

另外在解决怎么用的这个环节里还有一个问题也很关键就是工具的使用。使用什么的工作HR经理应予以解决根据绩效管理的流程设计相应的管理工具大概有如下四个表《关键绩效指标管理卡》《业绩档案管理卡》《绩效反馈卡》《绩效改进卡》每个企业有每个企业的实际HR在做这些表格的时候应紧密结合企业的实际尤其是关键绩效指标管理不仅要结合企业的实际更要结合员工的工作从网上当下的考核表万万不可直接使用。

3结果要素。

绩效管理的每一个流程都会产生一些结果对这些结果怎么使用方案应给出明确的解释。

三与企业老总保持积极沟通。

HR经理在盘点完这些要素之后应就每一要素的内容与总经理保持沟通沟通应分多次进行而且应在方案成型之前进行否则等你方案全部出来总经理一看又是个大部头恐怕要倒胃口。所以HR经理不要怕跑断退不断与总经理沟通细节逐项达成共识之后才着手开始写作完整的方案这样总经理接受起来会比较容易一些。

四着手写方案

在和总经理就细节的问题达成共识就可以着手写方案了。

五向直线经理推销方案。

在方案定稿以后HR经理应组织相关的培训研讨把方案的详细内容逐项讲解给直线经理把方案“卖”给他们以获得他们的支持使方案得以有效的推行。

至此一份优秀的绩效管理方案就可以面世了

希望能对楼主有到帮助