一、企业经营管理
一个企业经营的最高目标，也应该是一种“信念”的实现。企业文化就是一个企业的“信念”。 1．成立“执行委员会” 企业要做的第一件事就是成立企业文化推展的“执行委员会”。一般来说，CEO、董事会人力资源小组召集人或主管人力资源的高级副总裁应担任主任委员，下设一至数个专职的副主任委员。这些副主任委员可由企业内部副总裁级的员工或外聘的专业人员来担任。 执行委员会的功能包括下列7项： a协助CEO及董事会确定企业的核心价值观 b建立企业文化推行所需要的机制和倡导团队 c向董事会提报企业文化推行的结构框架、时间表、绩效评估和奖励办法以及所需经费 d制定中层经理培训计划和员工素质提升方案的具体内容 e协助CEO制定团队协同作战的游戏规则，并负责协调工作中的矛盾 c每季度向董事会提出进展情况报告及重大问题之解决方案 g企业文化的传承工作 2．企业核心价值观的建立 1核心价值观一定要体现出企业领导人的经营理念和人生哲理，并且和该企业的中长期战略相一致。 2核心价值观的表述要明确，内容要让员工容易了解和接受。 3核心价值观对企业的发展和永续经营的促进可以用科学的方法来衡量、评价。 3．建立实践层面所需的机制、团队和沟通方式 4．中层经理人员的培训 培训内容应包括以下几个方面： 1对企业的核心价值观要有深刻的理解，并能在与员工沟通的过程中充分诠释它们对企业永续经营的正面影响。 2对上文中提到的“说与听”的技巧要心领神会，运用自如。 3对企业文化推行过程中企业所使用的绩效评估工具，如平衡计分卡和等要熟练掌握，并以此作为决策的主要手段。 4要有效地激发中层经理有创意性的新思路＆。在企业文化推行的初期，中层经理具有创意性和突破性的新思路，是企业核心价值观在员工日常工作中具体实践的孵化器。全球许多知名大学的MBA课程，包括一向以严谨治学著称的芝加哥大学，都凸显出了对学生的启发；他们甚至用“另类”的手段以期达到最佳的效果一鼓励学生从烹饪、拍电影等活动中去找灵感。 5要在中层管理人员中建立“使命必达”的信念 无论是什么样的公司和企业销售生产等都要有计划有目标的进行于此同时在受公司刚性政策约束的同时公司的管理既要刚性也要柔性处于非人格化市场经济的企业和公司都要依照和遵循自身发展的规律来谱写自已的适合自已的管理模式一切基础都贵在你公司对人才的筛选和培养还要合理分配岗位和制定一定的激励型薪酬政策
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二、企业经营管理六要素
1、宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。 社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。 技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。 2、微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。 1产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高整体盈利水平。 2产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。 替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的"替代"威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖买方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。 产业内现有企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。 3市场结构与竞争。经济学中对市场结构的四种分类：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计。严格定义的完全竞争市场在现实生活中并不存在，但这一市场中激烈的价格竞争使价格趋向于边际成本的描述在许多消费品市场中却屡见不鲜。垄断竞争市场中，产品的差异性为企业建立了固定客户，幷且允许企业对这些固定客户享有价格超过边际成本的一些市场权力。 寡头垄断市场中，企业的决策要依赖于其他企业的选择，决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策均衡问题日益受到广泛重视。完全垄断市场上，垄断厂商控制操纵价格和产量的行为因损害了消费者的利益受到了反垄断政策的制约，但企业通过创新来取得垄断力量和实现高额利润的努力也存在一定的合理性，从长期看对垄断的限制对消费者是不利的，因为它限制了竞争。 4市场需求状况。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。 5产业内的战略群体。确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是产业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状况、发现竞争者，了解各战略群体之间的"移动障碍"，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等。 6成功关键因素。作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。不同产业的成功关键因素存在很大差异，同时随着产品生命周期的演变，成功关键因素也会发生变化，即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。
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三、企业经营管理分析报告
企业经营业绩评价主要指标分析及应用 当前随着企业改革的不断深入企业经营业绩评价问题摆在 了我们的面前评价一个企业的好坏经营业绩评价是一个非常重 要的环节只有建立一套企业经营业绩评价指标体系才能正确完 整地评价一个企业的经营业绩企业经营业绩的评价指标主要分为 收入费用成本利润等方面的评价现就这几个方面的主要评价 指标分析及实际应用进行简要阐述 一收入评价 1收入的主要评价指标及分析 劳动效益指标 劳动效益指标是企业销售收入净额或产值与平均职工人数的 比率这一指标反映了平均每个职工生产的附加价值额和人力资源 营运能力效率是测定生产增长公平分配成果的基准对企业劳动 效率进行考核评价主要采用比较的方法找出差异分析造成差异 的原因对症下药从而进一步挖掘提高人力资源劳动效率的能力 产品销售计划完成率指标 产品销售计划完成率是企业产品实际销售量乘以计划单价与 产品计划销售量乘以计划单价的比率这一指标主要考核企业销售 收入和销售计划完成情况也可以将计划数换算为去年同期实际数 值考核销售量变化情况通过分析产品销售量计划完成情况可以 促使企业合理地制定计划有计划地补偿生产耗费减少产品库存 增加企业盈利 2收入评价指标的实际运用 在实际工作中我们运用常用的收入评价指标对企业的收入 情况进行合理的评价能够促进企业提高收入做到心中有数以便 于合理安排下一步的工作 例如某企业有500名员工年产品收入净额为元则 该企业效率元也就是说该企业人均创 收元如果该企业去年人均创收额为元则该企业今 年较去年同期人均创收增加额为元增长率为333因此 通过对企业效率指标的评价分析可以合理安排下一年的计划增 加企业对收入的管理 二成本费用评价 1成本费用的主要评价指标及分析 可比产品成本实际降低指标 可比产品成本实际降低额全部实际产量上年实际平均 单位成本本年实际单位成本实际产量按上年实际平均单 位成本计算的总成本本年实际总成本 可比产品成本实际降低额成本实际降低额全部的实 际产量上年实际平均单位成本 通过对可比产品成本实际降低额降低率指标的分析能够找 出本年成本与上年同期成本的降低升高程度及比率具体分析 为下一年的成本控制提供依据 单位产品成本指标 单位产品材料成本单位产品材料消耗量材料单价 通过对该指标的计算可以了解单位产品的材料成本从而 进一步分析材料消耗量和材料单价对单位成本的影响 2成本评价指标的实际应用 在实际工作中我们运用常用的成本评价指标能对成本进行 合理的评价从而达到降低成本增加盈利的目的 例如某企业实际年产量为件本年实际单位成本 为6元件去年实际平均产量成本为7元件那么实际产量 按上年实际平均单位成本计算的总成本为 元本年实际总成本为 元则可比产品实际降低额为 元可比产品成本实际降低率 通过可比产品成本实际 降低额和降低率的计算可以总结成本降低的原因为以后降低成 本制定合理的计划提供依据 三利润评价 1利润的主要评价指标及分析 销售利润率指标 销售利润率是企业利润与销售收入的比率通过销售利润率 的计算我们可以分析出利润与销售收入的比重大小利润越大 销售利润率越高同时也可以了解到企业经营动态和经营成果的 变化情况 成本利润率指标 成本利润率是利润与成本的比率该指标反映了企业投入产 出水平即所得与所费的比率一般来说成本费用越低则企业 盈利水平越高反之成本费用越高则企业盈利水平越低影响 成本费用利润率指标的因素有销售结构销售价格销售税金销 售成本等 产品销售利润计划完成情况指标 产品销售利润计划完成率是实际产品销售利润与计划产品 销售利润的比率通过对产品销售利润计划完成率的分析可以 考核产品销售利润计划完成情况便于总结经验发扬成绩克服 不足找出影响产品销售利润计划完成情况的因素这些因素主 要有产品销售数量产品种类构成产品销售单价产品销售成 本和税金等 2利润评价指标的实际应用 利润评价指标是考核企业经营业绩的最重要指标将企业的 利润率指标与同行业其他企业的相关指标进行比较可以对企业 经营效益和工作业绩做出合理判断并且通过对利润率指标与计 划偏差的各因素分析有利于找到问题的症结提高企业的经营 管理水平 例如某企业销售收入为元销售成本为 元利润为元则该企业的销售利润率 成本利润率 通过对销售利润率和成本利润率的计算可以分析出该企业收 入支出与利润的比例关系为考核该企业的经营业绩提供了依
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