富士康员工跳楼-富士康现在的管理模式-九个人生网

一、富士康现在的管理模式

就富士康集团而言，其数百万员工的规模已使其成为名副其实的小社会。现在，大型MAC铸造企业急切地想，也许不仅仅是工厂所在地，而是其严格的军事化管理模式进行指控。

富士康的静音模式，这是郑州富士康工厂的工作系统，该系统自2013年4月上旬开始。要求员工从进入生产车间开始就不得说任何与工作无关的字眼。我会把声音降到最低，不能让第三者听到。超过三个人的谈话，必须在网上长时间的讨论，否则，可能会被驳回。

新一代员工无法适应富士康苛刻的管理，缺乏尊重和个人照顾。新一代农民工接受了更多的教育，对城市文化有了更多的了解，并对自己的发展有更多的要求。企业应该适应这种情况，在促进企业民主管理和理顺员工利益的渠道方面要做更多的工作。工作。同时，我们将从不断的跳跃事件中学习，关注新一代员工的思想和情感需求，尊重员工，关心员工，建立符合新时代要求的管理体系。反映了人文关怀。在经济短缺的时代，军事化管理是有效的并且更容易被接受。如果不听话，就没有食物。如果您不听话，就没有其他机会了。过去，过去是短缺经济，在1980年代之前的大陆，台湾仍比计划提前了20年。那时，信息非常落后，没有互联网，并且当今社会没有多元文化主义。今天，社会环境发生了根本变化。与互联网一起成长的人拥有更多的自由意志，并且许多人比前任更加重视独立人格，但是现在他们不得不将他们置于军事化的管理机器中，以摧毁真实的自我。通过这种方式，其他一些要素被叠加在一起，迫使一些无法想到的人陷入了自杀陷阱。当然，军事企业所有者不必像军事管理一样。在本世纪，这种不人道的管理已形成一种社会趋势。甚至一些强调自由的报纸和学校也高度赞扬这种管理系统。在一定时期内，军事化管理可能非常有效：员工不敢早退，不敢与领导层发生冲突，并且工作快得多。然而，当该系统长期存在时，副作用逐渐显现。员工具有强烈的疲劳感，会产生新的感觉并失去理性。

一富士康现在的管理模式

二、富士康管理模式

为整个富士康集团的规模近一百万名员工已经名副其实的小社会。现在,这giant-type铸造公司急于想一下,也许不仅仅是生产设备的定位,但其严格的军事化管理模式受到外界的批评。

基本合身

富士康：

(一)严格的等级制度,强调组织遵守的规则

层次系统公式：“三高一低”的运营策略+人的战术+准军事或军事化管理=低成本和高效率=全球代工之王

他们是“独裁为公众,是第一个”,强调纪律和高员工的服从。

严格的等级制度既有优点和缺点

优点:权力关系清晰,有利于领导和指挥,责任明确,详细的分工,规范操作,提高生产效率;管理目标一致性强,促进部门和个人的评价,执行能力强,有利于决策的实现。

缺点：过分强调酋长的意志，决策太过依赖个人的能力；群体中的个体容易感到疏远和巨大的压力，从而导致人与人之间的冷漠。缺乏微观管理，也就是说，决策者本身没有足够的时间进行详细观察；沟通能力不足，无法在当地解决问题；在实际生产中，基层员工通常比领导者拥有更多的信息，但缺乏足够的声音。

(2)使用泰勒制模式,即操作规范化、标准化,可以提高生产效率

标准化管理绩效：

生产时间:黑白两班倒,一天工作时间是8:00-20:00转变,夜班工人

生产指数：以秒为单位计算工人完成每个过程的时间，并安排工人的生产

人力资源结构:一座金字塔,高级管理层的“顶级”策略,中间是负责分配和监督和底层员工面临高度分解,专业化,强劲的高强度劳动重复性任务

海尔:

OEC管理模式

海尔借鉴国外先进的管理方法，创建了OEC（全面控制和清除）模式，即目标系统，乳链菌肽系统和激励机制的管理模式，称为海尔的管理模式

目标系统是指产品目标层的分解，将其量化为人员，使每个人都管理事物，并且一切都得到管理。从岗位的每个环节到车间的每项小任务都由负责人执行。当一天结束时，找到差距并提出改善目标。每个团队都有一个每日专栏，而且每人每天的工作数量一目了然。所有这些都与每个员工的薪水收入相关，并且也上升到了高位。海尔的每个车间都有一个有两个占地面积的地板，称为“ 6S”大面积。它表示：修整，矫正，清洁，清洁，识字和安全。上课前后，班长每天站在“ 6S”大足迹上，组织大家发表评论；最初，工作不佳的员工站在6S上反思工作，以后，每个人的素质都会提高通常，他们被换成优秀的员工。介绍6S足迹的经验。

第二,“市场链”负债机制

从1999年开始,海尔和创新管理模式:海温责任“市场链”机制(即。”,“要求”和“旅行”在第一个三个字的汉语拼音字母字母)。这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势,创建一个新的管理模式的实现,其核心是内部到外部竞争环境改变最初的线性函数组织,让每一个海尔人直接面对市场。

具体内容是:模拟市场关系所有员工在每个部门和每个流程,每个员工不再是

对您自己的上级负责，但对您自己的市场负责，最后一个过程是下一个过程的供应商，下一个过程是上一个过程的市场，相当于客户。我为下一个流程提供了半成品或服务，如果我的话，下一个流程会给我相应的奖励。工作做得不好，半成品的质量或服务的质量会影响下一个流程，下一个流程要为我索赔。如果两者都不索赔，则第三方将跳闸，他负责解决前两个问题。这样，“每个人都是市场，每个人都面对着市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受到了外部市场竞争的压力。”这将把公司面临的市场压力转移到每个员工的肩膀上，激活每个员工的责任，改变压力为原动力，真正成为企业发展的原动力和源头。

这种新的管理机制已经成为一个过程，并且确实形成了流程再造，机构重组和资源组合。它暗示了企业债务管理的思想。海尔认为，企业用于员工的资源，例如设备，工具，材料，研究经费等，是员工对企业的责任。在操作这些资源时，必须增加这些资源的价值。如果增加资源，则应相应地予以补偿；如果他们没有收到期望的增加值，则应要求赔偿。

“市场链”负债机制进一步扁平化组织,信息反馈速度,从而使海尔实现零库存、零距离和零营运资本的“三个零”目标。

三，80/20责任原则

海尔集团灵活地将“马特法则”（也称为80:20法则）应用于干部管理。从管理的角度来看，确定80:20作为比例，抓住重点，关键环节，重点工程，或20％到80％。在管理中适用法律，职位越高，责任越重。对于差错和责任，干部和员工分别承担80/20的责任，即干部承担80％的责任。它的错误，具体是20％的负责人员。“谁来掌握多少权力，多少责任”。尽管管理人员是少数几个，但在获得授权的情况下，将承担相应的责任。因此，海尔的管理到位，结果是有人管；海尔的运作高效，权利和责任，报酬清晰。

二富士康管理模式